Pengurus projek yang berpengalaman mengetahui soalan pertama yang ditanya oleh pelanggan pada mana-mana projek baharu ialah “Berapa harga?” diikuti rapat dengan “How soon?” Setiap kali subjek pengurusan projek tangkas dibincangkan, tidak dapat dielakkan bahawa satu soalan akan ditanya: “Bagaimanakah anda memberikan anggaran kepada pelanggan atau penaja apabila anda tidak mempunyai dokumen keperluan yang lengkap, tiada spesifikasi yang ditandatangani, dan tiada jadual yang disahkan? ” Penentang kaedah tangkas, sangat komited terhadap teknik berstruktur dan ramalan yang diperjuangkan oleh Institut Pengurusan Projek (PMI) dan Institut Kejuruteraan Perisian (SEI) di Universiti Carnegie Mellon, menunjukkan kesukaran ini sebagai paku dalam keranda metodologi tangkas. Malah organisasi yang tidak sabar-sabar untuk mencuba kaedah tangkas sering menimbulkan persoalan ini dengan gementar. Setiap kali saya menulis lajur tentang kaedah tangkas, persoalan anggaran ini muncul dalam ulasan tanpa gagal.
Sebelum kita meneroka teknik penganggaran dalam persekitaran tangkas, mari kita ingat fakta asas: Walaupun dalam persekitaran projek yang sangat ramalan dan matang seperti yang disyorkan oleh PMI dan SEI, menganggar merupakan cabaran yang serius dan anggaran dibangunkan (walaupun dengan keperluan menyeluruh dan tanda-tanda pengguna berbilang ) sering salah. Saya perhatikan ini supaya kita tidak memulakan perbincangan kita tentang anggaran tangkas di bawah salah faham.
Soalan yang sering ditanya tentang anggaran tangkas adalah sama sah apabila ditanya tentang kaedah ramalan. Kami mungkin telah mengumpulkan dan mendokumentasikan pengikat yang penuh dengan keperluan pengguna dan meminta penaja dan pihak berkepentingan untuk menandatanganinya secara berdarah, tetapi pengguna masih berhak untuk mengatakan “Tidak, bukan itu” apabila kami menunjukkan kepada mereka prototaip pertama kami. Hakikat bahawa kami mempunyai pelan projek 300 langkah dengan aktiviti yang dijadualkan mengikut jam itu tidak bermakna kerja itu akan berlaku seperti yang diramalkan. Ringkasnya, apabila kita mencabar penyokong tangkas untuk membuktikan bahawa kaedah pembangunan yang berulang dan berperingkat boleh dianggarkan, kita tidak seharusnya terkejut jika mereka berpaling ke kanan dan menuntut untuk melihat anggaran yang sangat tepat yang telah kami buat dalam projek ramalan kami.
Ini tidak menafikan bahawa terdapat faedah untuk membuat spesifikasi lengkap dan pelan projek di hadapan dan menggunakannya sebagai asas untuk membuat anggaran. Terutamanya dalam projek yang serupa dengan projek yang telah kami sampaikan sebelum ini, sejarah boleh menjadi panduan yang bermakna dan membolehkan kami memperoleh anggaran yang agak tepat berdasarkan tugasan yang telah kami lakukan sebelum ini. Seperti yang dinyatakan dalam lajur saya sebelum ini, kaedah tangkas adalah paling sesuai dalam projek inovatif, yang tidak mempunyai rekod sejarah ini. Dalam projek inventif ini (tanpa analogi usaha terdahulu untuk bersandar) cabaran sebenar anggaran dalam program tangkas muncul. Anggaran adalah satu cabaran dalam mana-mana usaha projek, tetapi dalam inisiatif yang tidak pernah dilihat sebelum ini, ia kelihatan mustahil.
Sebenarnya, tidak. Beberapa konsep mudah boleh membuat anggaran tangkas menjadi kurang menakutkan daripada yang kelihatan. Prinsip umum pertama, yang sah dalam kedua-dua persekitaran projek tangkas dan ramalan, ialah “jangan menganggar lebih jauh daripada yang anda boleh lihat.” Apabila kita menggunakan pendekatan pembangunan tambahan, projek dibahagikan kepada satu siri lelaran; setiap lelaran menghasilkan penghantaran prototaip yang berfungsi yang boleh dinilai oleh pelanggan dan kemudian diubah suai atau dikembangkan. Kebanyakan teknik tangkas memanggil setiap lelaran untuk terikat pada masa dan ciri. Menjelang pembangunan setiap prototaip lelaran, pasukan dan penaja bersetuju tentang berapa lama masa yang mereka akan ambil untuk menyampaikan lelaran itu dan ciri yang akan dihantar. Di bawah kaedah itu, ia menjadi agak jelas cara menganggarkan masa yang diperlukan untuk menyampaikan lelaran itu; ia adalah “kotak masa” (untuk menggunakan bahasa tangkas biasa) yang telah ditetapkan atas persetujuan bersama. Kotak masa itu biasanya diwujudkan dengan menyenaraikan ciri yang dijangka akan dihantar dalam lelaran di tangan dan menganggarkan tempoh masa yang diperlukan untuk menyampaikan ciri tersebut.
Apabila projek tangkas bermula, set ciri yang akan dihantar pada mulanya selalunya terhad kepada ciri paling asas yang diperlukan untuk mengesahkan konsep projek, dengan “loceng dan wisel” dan keupayaan yang lebih maju ditangguhkan sehingga lelaran kemudian. Jadi, daripada senarai panjang ciri yang didokumentasikan sebagai elemen produk muktamad, kami memilih ciri tersebut untuk lelaran awal yang akan menunjukkan bahawa konsep asas boleh dilaksanakan dan yang akan membolehkan pelanggan memulakan “lebih banyak ini, kurang daripada bahawa” perbualan yang tidak dapat dielakkan berlaku apabila kami mendedahkan prototaip kepada komuniti penaja. Dengan mengehadkan lelaran awal kepada set ciri yang dikurangkan ini, kami memudahkan untuk bersetuju dengan kotak masa untuk ciri tersebut. Kami hanya menganggarkan lelaran yang ada, dengan anggaran lelaran masa hadapan ditangguhkan sehingga kami mendapat idea yang lebih jelas tentang sejauh mana prototaip yang dibangunkan kami sepadan dengan visi dan jangkaan pelanggan. Kemudian kita ulangi proses ini, lelaran demi lelaran.
Ini tidak menjawab dilema belanjawan untuk keseluruhan projek, yang selalunya jangkaan penaja. Lagipun, tujuan anggaran dalam dunia korporat adalah untuk membolehkan penaja mengetepikan belanjawan untuk keseluruhan inisiatif, bukan hanya lelaran semasa. Tugas menganggar ini juga tidak begitu membingungkan. Oleh kerana lelaran adalah terikat masa, keseluruhan projek adalah terikat masa dan kos. Apabila pembeli rumah meminta syarikat pembinaan membina rumah, soalan pertama yang jelas ialah, “Berapa banyak yang anda sanggup belanjakan?” Soalan seterusnya biasanya, “Bilakah anda menjangkakan untuk berpindah?” selepas itu pembangunan rancangan dan ciri boleh dimulakan. Pelanggan menetapkan belanjawan yang mengawal selia ciri yang akan disertakan dalam rumah baharu, daripada treler pra-fabrikasi yang paling sederhana kepada rumah agam yang paling mewah.
Analogi ini juga berlaku dalam dunia tangkas. Daripada menyatakan setiap ciri yang diimpikan oleh penaja dan kemudian (selalunya tidak sempurna) menganggarkan keseluruhan kos daripada pecah tanah hingga berpindah, pemaju tangkas, seperti pemaju rumah, bermula dengan belanjawan tersedia penaja dan kemudian menentukan perkara yang boleh dihantar dalam belanjawan itu dan kotak masa yang ditunjukkan oleh belanjawan. Dalam projek tangkas, seperti dalam projek yang disampaikan dalam metodologi ramalan, pemaju mesti menetapkan jangkaan yang munasabah untuk penaja supaya mereka tidak mengharapkan Taj Mahal pada bajet banglo. Seperti yang dinyatakan oleh ahli TechRepublic PMP’sicle pada bahagian terakhir saya, persoalan dalam pembangunan tangkas bukanlah “berapa kos untuk semua ciri ini?” tetapi sebaliknya “berapa banyak ciri ini boleh anda sertakan dalam belanjawan dan kotak masa ini?”
Menganggarkan projek pembangunan IT akan sentiasa menjadi aktiviti yang sibuk; memandangkan teknologi ini kompleks, pengguna kerap menukar fikiran mereka dan perkara selalunya tidak berjalan seperti yang dirancang. Ini adalah benar sama ada pendekatan itu tangkas atau ramalan. Dalam penglibatan tangkas, kami menganggarkan secara berperingkat sama seperti kami membangun secara berperingkat, dan kami melakukan semua pembangunan dan anggaran ini dalam had belanjawan dan kotak masa yang dipersetujui yang diwujudkan dengan kerjasama pelanggan pada permulaan usaha.
Rick Freedman ialah pengarang tiga buku mengenai perundingan IT, termasuk “The IT Consultant.” Rick ialah perunding dan jurulatih bebas, bekerja, melalui syarikatnya Consulting Strategies Inc., untuk membantu pasukan dan organisasi tangkas memahami tangkas…